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UnternehmensführungWer ein Unternehmen führt, muss informiert sein. Dies vor allem in einem dynamischen und globalisierten Markt. Hier finden Sie aktuelle Informationen und Tipps zur Unternehmensführung. Handlungsbedarf für FamilienunternehmenDie Finanzierung und Änderungen im Gesellschafterkreis sind aktuell die wichtigsten Themen für familiengeführte Unternehmen in Deutschland. Familienunternehmen sind eine tragende Säule der deutschen Wirtschaft. Sie erwirtschaften mehr als die Hälfte der Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik und stellen rund zwei Drittel aller Arbeitsplätze. Doch in wie weit unterscheiden sich die Managementaufgaben in diesen Unternehmen von anderen? Eine europaweite Studie an der sich mehr als tausend europäische Familienunternehmen beteiligt haben, kann hierzu jetzt repräsentative Auskunft geben.
Drängende Finanzierungsfrage
Für mehr als die Hälfte der über hundert befragten deutschen Familienunternehmen stellt die Finanzierungsfrage die aktuell vordringlichste Aufgabe der Unternehmensführung dar. Grund: Aus Unternehmensgewinnen stehen meist nicht genügend Mittel für Investitionen zur Verfügung. Daraus resultiert eine hohe Abhängigkeit vom Zugang zu Fremdkapital, insbesondere Bankkrediten. Durch die neuen Bonitätsprüfungen der Kreditinstitute im Rahmen von Basel II stoßen Familienunternehmen hier jedoch zunehmend an Grenzen. Alternative Finanzierungsmittel, etwa Mezzanine-Instrumente, scheinen demgegenüber bei den Familienunternehmen noch nicht ausreichend bekannt beziehungsweise akzeptiert zu sein. Notwendige Restrukturierungen
Das zweite aktuell wichtige Thema der inhabergeführten Firmen ist laut einer Studie die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Zu Reaktionen auf sich zusehends schneller wandelnde Märkte sehen sich 41 Prozent der Befragten Unternehmer in Deutschland gezwungen. Als Lösung wird dabei in erster Linie die Restrukturierung gesehen. Der Erwerb eines anderen Unternehmens als Mittel zur Umsatzsteigerung oder Verbesserung der Marktposition wird dagegen nur von einer Minderheit in Erwägung gezogen, ein bemerkenswertes Ergebnis vor dem Hintergrund, dass vor allem Absatzmärkte das Geschäftswachstum behindern. Lediglich 21 Prozent der befragten Familienunternehmen denken demnach über den Kauf eines anderen Unternehmens in den nächsten zwölf Monaten nach. Dabei denken indessen nur etwas mehr als ein Drittel der Inhaber über eine Unternehmensnachfolge nach. Dies legt die Vermutung nahe, dass die Familienunternehmer sich zwar aus dem Tagesgeschäft zurückziehen wollen - ohne jedoch dabei eine komplette Vermögensübergabe zu planen.
Familienunternehmen - Deutschland 2006Deutsche Familienunternehmen stehen vor einem gravierenden Wandel. Nur jedes dritte Unternehmen soll nach dem Rückzug der gegenwärtigen Eigentümergeneration in Familienbesitz bleiben, wie aus einer Studie "Familienunternehmen Deutschland 2006" hervorgeht. Dieser Wandel wird für den gesamten Wirtschaftsstandort Deutschland weit reichende Folgen haben. Für die Studie wurden über 1.000 europäische und 107 deutsche Unternehmen in Familienbesitz befragt. Gut die Hälfte erwirtschaftet einen Jahresumsatz von über 40 Millionen Euro, 65 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigten mehr als 100 Mitarbeiter. Die Studie zeigt eine Reihe von Problemfeldern auf, die Familienunternehmen meistern müssen, um ihre Bedeutung auch weiterhin beibehalten zu können. Vor allem ungelöste familiäre Auseinandersetzungen über Unternehmensstrategie, Managementbeteiligung und Gewinnverwendung bedrohen die Unternehmensnachfolge. Zudem sehen sich deutsche Unternehmen im europäischen Vergleich besonders häufig mit Finanzierungsproblemen konfrontiert.
Konfliktmanagement zu schwach ausgeprägt
Die besonderen Führungs- und Gesellschafterkonstellationen in Familienunternehmen führen häufig zu Diskussionsbedarf, den es in dieser Form in anderen Unternehmen nicht gibt. Streitpunkte sind die Unternehmensstrategie, die Gewinnverwendung und Ansprüche der Familienmitglieder auf eine aktive Beteiligung an der Unternehmensgestaltung. Jeder dieser Aspekte wurde von 29 Prozent der Befragten als Konfliktgrund genannt. Über die Rolle angeheirateter Familienmitglieder gibt es immerhin in 15 Prozent der Unternehmen Auseinandersetzungen. Viele Familienunternehmen sind hinsichtlich ihrer Corporate-Governance-Strukturen komplex. Der Grund dafür ist, dass einfach zu viele Gruppen in die Verantwortung für das Unternehmen einbezogen werden müssen. Zur dauerhaften Lösung solcher Konflikte werden zum Teil einzelne Unternehmens-Stämme herausgekauft, um die Entscheidungsfähigkeit zu optimieren.
Familienrat als wertvolles Instrument der "Family Governance"
Gefordert ist eine "Family Governance", die ein gemeinsames Werte- und Zielsystem mit Regeln zur Konfliktbearbeitung umfasst. Ein wertvolles Umsetzungsinstrument ist der Familienrat, der die beteiligten Familienmitglieder regelmäßig in einem formellen Rahmen zusammenbringt. Bislang hat immerhin jedes dritte befragte Unternehmen einen Familienrat, sei es als Gesellschafterversammlung, Gesellschafterausschuss, Beirat oder Aufsichtsrat etabliert. Besorgnis erregend ist allerdings, dass über 80 Prozent aller Familienunternehmen keine Konfliktlösungsverfahren haben. Denn Streit im Gesellschafterkreis kann zum größten Wertvernichter werden.
Nur jedes dritte Unternehmen soll in Familienbesitz bleiben
Die Lösung von Konflikten ist in der Phase der Unternehmensnachfolge von besonderer Bedeutung. Knapp die Hälfte der deutschen Familienunternehmen steht in den kommenden fünf Jahren vor einem Eigentümerwechsel. Über 50 Prozent der gegenwärtigen Familienunternehmer planen einen Verkauf, weitere 15 Prozent schwanken noch zwischen dieser Option und einer Weiterführung des Unternehmens im Familienbesitz. Dies bedeutet jedoch nicht das Ende von Familienunternehmen. "Innovationskraft und Entwicklungsfreudigkeit sind und bleiben die Stärken von Familienunternehmen, die über zeitgemäße Führungsstrukturen verfügen. Im Übrigen entstehen beständig neue Familienunternehmen. Zudem ist offen, inwieweit sich die Verkaufspläne umsetzen lassen. Denn bislang hat fast die Hälfte (44 Prozent) der befragten potenziellen Verkäufer noch kein Kaufangebot erhalten. Mit einem Wechsel des Managements haben sich bereits knapp 70 Prozent der befragten Familienunternehmen auseinandergesetzt. Von diesen suchen 56 Prozent nicht nur innerhalb der Familie, sondern auch außerhalb nach geeigneten Führungskräften. Bei der Auswahl der künftigen Unternehmensführung verlassen sich fast vier von fünf (76 Prozent) der Befragten auf die Meinung der übrigen Familienmitglieder beziehungsweise auf die Expertise ihrer Berater. Headhunter und externe Beratung nutzen lediglich 15 beziehungsweise zwölf Prozent der befragten Familienunternehmen.
Finanzierung fordert Familienunternehmen heraus
Für mehr als die Hälfte (56 Prozent) der befragten Unternehmer in Deutschland ist die Finanzierung die größte wirtschaftliche Herausforderung. Insbesondere kleineren und mittleren Unternehmen fällt es schwer, die für Investitionen notwendigen Mittel bereitzustellen. Das hat verschiedene Ursachen: Nur 22 Prozent der Unternehmen können den Gewinn vollständig ins eigene Unternehmen investieren. Die hohe Ausschüttungsquote hat nicht nur zur Folge, dass eigene Mittel für Investitionen fehlen. Auch die Eigenkapitalausstattung ist im internationalen Vergleich schwach. Entsprechend halten sich die Banken mit Kreditzusagen zurück: Die Praxis zeigt, dass nur ein Drittel der Verhandlungen über Investitionskredite erfolgreich ist.
Finanzierung der Unternehmen in Deutschland schwieriger als in anderen europäischen Ländern
Allerdings scheint die Unternehmensfinanzierung in Deutschland deutlich schwieriger zu sein als im europäischen Ausland. So nannten nur 27 Prozent der befragten europäischen Familienunternehmen die Finanzierung als Hauptproblem. Mit Basel II wurde eine risikoorientierte Kreditvergabe eingeführt, auch um Familienunternehmen die Finanzierung zu erleichtern. Dieser Versuch ist jedoch schon im Ansatz stecken geblieben. Kreative Finanzierungsinstrumente, die speziell auf Familienunternehmen zugeschnitten sind, sind derzeit in Deutschland im Gegensatz zum europäischen Ausland noch selten.
Familienunternehmen - ein Auslaufmodell?
Die Familienunternehmen kennen die wichtigsten Herausforderungen. Im europäischen Vergleich haben deutsche Unternehmen zwar bei der Planung der Management-Nachfolge und der Einrichtung von Corporate Governance eine Vorbildfunktion. Die Unternehmensfinanzierung stellt Familienunternehmen in Deutschland jedoch weitaus häufiger vor Probleme als Firmen im europäischen Ausland. Dies dürfte ein Hauptgrund dafür sein, dass lediglich 38 Prozent der deutschen Unternehmen, aber 50 Prozent der europäischen fest mit einer Familiennachfolge planen. Familienunternehmen sind in Deutschland kein Auslaufmodell. Sie haben eine große Zukunft. Doch müssen Familienunternehmer entschlossen auf die in der Studie identifizierten Herausforderungen reagieren, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. |
Stockende Unternehmensnachfolge im deutschen MittelstandIn zwei von drei mittelständischen Familienunternehmen in Deutschland wurde 2006 der Verkauf des Unternehmens erwogen. Mehr als jedes zweite soll dabei nicht innerhalb der Familie übertragen werden. Das sind Ergebnisse der Studie "Familienunternehmen Deutschland 2006“. In deutschen Familienunternehmen fehlt es an Nachfolgern. Ein Grund dafür ist die oft schwierige Finanzierungslage, so ein zentrales Ergebnis der Studie „Familienunternehmen Deutschland 2006". Oft mangelt es der nachfolgenden Generation jedoch auch am Interesse für das Unternehmen oder an der nötigen Qualifikation. So wollen 53 Prozent der deutschlandweit befragten Familienunternehmen ihr Unternehmen extern verkaufen, während nur in einem Drittel der Fälle das Unternehmen hierbei im Familienbesitz bleiben soll. Mehr als die Hälfte der Befragten geben dabei an, dass die Finanzierung das größte Problem sei. Oft bleibe daher nur der Verkauf.
Die Kaufnachfrage ist verhalten
Von den Familienunternehmen, die sich zum Verkauf entschieden haben, erhielten laut Studie bislang nur 56 Prozent ein Kaufangebot. Aber nicht nur die Finanzierung und das mangelnde Käuferinteresse machen die Unternehmensnachfolge schwierig. Gerade auch bei den Unternehmen, die in Familienbesitz bleiben sollen, stellt sich eine zentrale Frage: die nach der Person des künftigen Unternehmenslenkers.
Weitergabe an die Kinder ist mittlerweile die Ausnahme
Es ist inzwischen eher die Ausnahme, dass ein mittelständisches Familienunternehmen von den Eltern an die Kinder weitergegeben wird. So geben 56 Prozent der Unternehmer innerhalb der Studie an, gezielt auch externe Manager als Nachfolger zu suchen. Nur 44 Prozent sehen ausschließlich Familienmitglieder in der Position des zukünftigen Firmenlenker. Wie schwierig diese Frage ist, lässt sich indessen daran erkennen, dass über die Hälfte (67 Prozent) der Familienunternehmer, die bei der Besetzung der Leitungsposition ausschließlich auf Familienmitglieder setzen, die geeignete Person noch nicht gefunden haben. Bei den Unternehmen, die auch externe Manager mit in Betracht ziehen, hatten 2006 immerhin 43 Prozent diese Frage bereits geklärt. So schwierig die Nachfolgefrage auch ist - in mehr als zwei Dritteln der deutschen Familienunternehmen wurde sie frühzeitig in die Unternehmensplanung einbezogen. Ein europäischer Spitzenwert: In vielen anderen europäischen Ländern sieht man traditionell immer noch ein Familienmitglied als sicheren Nachfolger - und betreibt die Planung entsprechend weniger intensiv.
Lösung der Nachfolgefrage wird immer schwieriger
Die mittelständischen Familienunternehmen in Deutschland haben die Zeichen der Zeit zwar erkannt und befassen sich rechtzeitig und sorgfältig mit der Nachfolgefrage. Aber die schwierige Finanzierungslage speziell in Deutschland sowie familieninterne Konflikte machen die Lösung dieser Frage zunehmend schwierig. Setzt sich dieser Trend fort, werden Familienunternehmen in Deutschland längerfristig daher sowohl mengen- als auch umsatzmäßig an Bedeutung verlieren. Ein Wandel, der für den Wirtschaftsstandort Deutschland gravierende Folgen haben wird. Denn derzeit stellen Familienunternehmen in Deutschland zwei Drittel aller Arbeitsplätze und erwirtschaften mehr als die Hälfte der Bruttowertschöpfung.
Vermögensübertragung in Unternehmen: Zeitbomben rechtzeitig entschärfenUm den Fortbestand und das Vermögen insbesondere von Familienunternehmen zu sichern, ist die Planung eines Generationswechsels als ganzheitliches Konzept zu sehen. Damit Familienfrieden und Kontinuität der Unternehmensführung gewahrt bleiben, sollte in der Praxis frühzeitig professionelle Beratung gesucht werden. Innerhalb der kommenden fünf Jahre steht allein in rund 400.000 deutsche Familienunternehmen ein Generationswechsel an. Statistiken der Vergangenheit zeigen dabei, dass nur etwa fünf Prozent der Familienunternehmen bis in die dritte Generation fortbestehen. Der Grund sei in vielen Fällen eine fehlgeschlagene Unternehmensnachfolge. Trotzdem werde dieses Thema weithin noch verdrängt.
Leidende Kreditfähigkeit
Die Kreditvergaberichtlinien der Banken nach Basel II fordern heute explizit die rechtzeitige und fundierte Regelung der Unternehmensnachfolge und -führung. Fehlen Vollmachten für den Fall, dass die bisherige Unternehmensführung etwa durch Krankheit ausfällt, schlägt sich dies unmittelbar in einem reduzierten Kreditrahmen nieder. Mit der Nachfolgeplanung ist so rechtzeitig zu beginnen dass das Unternehmen auf den Wechsel in der Unternehmensleitung und der Nachfolger auf seine Aufgabe hinreichend vorbereitet werden können. Nicht selten aber haben die Beteiligten falsche sowie divergierende Vorstellungen über die Eignung und Qualifikation von Familienangehörigen. Zudem werden mögliche Alternativen zu einem Nachfolger aus dem Familienkreis nicht hinreichend in Betracht gezogen.
Rechtliche Fallstricke
Auch im rechtlichen Bereich sind gefährliche Fallstricke zu beachten. So können die Pflichtteilsansprüche weichender Erben zu plötzlichen Liquiditätsabflüssen und finanziellen Engpässen führen. Auch Fragen des Unternehmertestamentes spielen hier eine Rolle: Ist die Übertragung auf den vorgesehenen Nachfolger rechtlich überhaupt möglich, oder stehen zum Beispiel Regelungen im Gesellschaftsvertrag entgegen? Güterstandsvereinbarung mit dem Ehegatten, Stichwort Zugewinnausgleichsansprüche, gehören schließlich ebenfalls zur ganzheitlichen Planung einer Unternehmensnachfolge.
Steuerliche Besonderheiten
Auch ist stets Vorsorge für mögliche Erbschaft- und Schenkungssteuern im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge zu treffen. Das Problem: Stille Reserven im Unternehmen können durch eine falsche testamentarische Gestaltung oder Erbauseinandersetzung aufgedeckt werden, so dass zusätzlich ertragsteuerliche Belastungen für das Unternehmen entstehen. Fazit: Vorausschauende Unternehmer vermeiden Fehler in der Nachfolgeplanung durch rechtzeitig getroffene Entscheidungen. Er bezieht dabei seine Familien und Mitgesellschafter ein - und überträgt Vermögen nicht nur der Steuer wegen. Gerade wenn Forderungen nicht am Unternehmen interessierter Erben eine Rolle spielen, ist eine Lösung erfahrungsgemäß zudem kaum ohne de Beratung externer Experten möglich.
Rechtliche Risiken beim (Teil-)Verkauf eines Unternehmens
Ob innerhalb der Unternehmensnachfolge oder einer strategischen Neuausrichtung - beim Verkauf von Betriebsteilen oder eines ganzen Unternehmens spielt regelmäßig §613a BGB zum sogenannten Betriebsübergang die zentrale Rolle. Paragraph 613a BGB regelt im Kern, dass der neue Inhaber in allen Rechten und Pflichten an die Stelle des alten Inhabers tritt. Insbesondere sind demnach Kündigungen unwirksam, die wegen des Betriebsübergangs ausgesprochen werden. Seit dem 1.4.2002 müssen Arbeitnehmer zudem umfassend über den Betriebsübergang informiert werden.
Voraussetzungen des Betriebsübergang nach § 613a BGB
Ob es sich um einen Betriebsübergang nach § 613a BGB handelt, wird anhand bestimmter Kriterien geprüft. So muss etwa ein Betrieb bzw. Betriebsteil "im Ganzen" übergehen werden. Bedeutet: Es muss eine abgrenzbare, eigenständige Organisationseinheit bestehen, mit der ein eigener arbeitstechnischer Zweck verfolgt wird. Bei einem Betriebsübergang müssen zudem zwingend alle wesentlichen Betriebsmittel übertragen werden. Der Übergang erfolgt durch ein Rechtsgeschäft. Damit werden alle Fälle der Fortführung im Rahmen vertraglicher und sonstiger rechtsgeschäftlicher Beziehungen erfasst. Indes: Beim Übergang durch eine so genannte Gesamtrechtsnachfolge (zum Beispiel im Erbfall) oder durch einen staatlichen Hoheitsakt liegt kein Betriebsübergang nach § 613a BGB vor. Beim Betriebsübergang darf schließlich keine wesentliche zeitliche Unterbrechung der Betriebsfortführung erfolgen und der Inhaber muss wechseln. Bedeutet: Werden nur Gesellschaftsanteile übernommen liegt kein Betriebsübergang vor. Der Nachfolger muss zudem den Betrieb auch tatsächlich fortführen. Die fortgeführte Tätigkeit im übertragenen Betrieb bzw. Betriebsteil muss im Wesentlichen mit der bisherigen Tätigkeit vergleichbar sein.
Rechtsfolgen des Betriebsübergang nach § 613a BGB
Bei einem Betriebsübergang gehen gemäß § 613a BGB die Arbeitsverhältnisse mit allen Rechten und Pflichten auf den Erwerber über. Für Regelungen, die in den individuellen Arbeitsverträgen vereinbart sind, besteht im Jahr nach dem Betriebsübergang Besitzstandswahrung. Eine Änderung dieser Vereinbarungen zum Nachteil der Arbeitnehmer ist während dieser Zeit gesetzlich verboten. Ausdrücklich im Gesetz geregelt ist auch das Kündigungsverbot, wonach eine Kündigung wegen Betriebsübergangs unwirksam ist. Eine derartige Kündigung liegt immer dann vor, wenn der Betriebsübergang der tragende Grund und nicht nur der äußere Anlass für die ausgesprochene Kündigung ist. Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes ist eine Kündigung in diesem Zusammenhang nur dann möglich, wenn es neben dem Betriebsübergang einen sachlichen Grund gibt, der die Kündigung aus sich heraus rechtfertigt.
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Unterrichtungspflichten und Widerspruchsrecht
Mit Wirkung zum 1.4.2002 hat der Gesetzgeber den § 613a BGB um zwei neue Absätze erweitert, wonach der bisherige Arbeitgeber oder der neue Inhaber verpflichtet ist, die von dem Übergang betroffenen Arbeitnehmer vor dem Betriebsübergang schriftlich zu unterrichten über
Der Arbeitnehmer hat das Recht, dem Betriebsübergang innerhalb eines Monats nach Zugang der Unterrichtung ohne Angabe von Gründen schriftlich zu widersprechen. In diesem Fall bleibt das Arbeitsverhältnis mit dem alten Arbeitgeber weiter bestehen. Dieser muss den Arbeitnehmer anderweitig beschäftigen. Ist keine Beschäftigungsmöglichkeit mehr gegeben, kann eventuell eine betriebsbedingte Kündigung erfolgen. Das auf den ersten Blick harmlos scheinende Widerspruchsrecht kann für Unternehmer weitreichende Folgen haben, denn der alte Arbeitgeber darf dem Arbeitnehmer, der dem Betriebsübergang widersprochen hat, nicht einfach kündigen, sondern muss seiner Verpflichtung zur Auswahl nach sozialen Gesichtspunkten gemäß dem Kündigungsschutzgesetz nachkommen.
Arbeitnehmer können eine Weiterbeschäftigung verlangen
Widerspricht eine größere Zahl von Mitarbeitern, kann es im Extremfall sogar dazu kommen, dass der alte Arbeitgeber mit Massenentlassungen und deren Folgen wie Interessenausgleich und Sozialplan konfrontiert wird. Allerdings können dem neuen Arbeitgeber die Mitarbeiter für eine Fortführung des Unternehmens fehlen. Zusätzliche Probleme im Zusammenhang mit dem Widerspruchsrecht können dadurch entstehen, dass die gesetzliche Widerspruchsfrist von einem Monat erst mit dem Zugang der ordnungsgemäßen Unterrichtung beginnt. Mit anderen Worten: Hat keine gesetzmäßige Unterrichtung der Arbeitnehmer stattgefunden, können die von einem Betriebsübergang betroffenen Arbeitnehmer auch noch lange nach Betriebsübergang, etwa bei sich abzeichnender schwieriger Lage des neuen Arbeitgebers, dem Betriebsübergang widersprechen und die Beschäftigung bei dem alten Arbeitgeber verlangen.
Fazit und Ausblick
Formale oder sachliche Fehler bei der Unterrichtung der Arbeitnehmer können unter Umständen vor allem für mittelständische Unternehmen existenzbedrohliche Folgen haben. Wer also erwägt, seinen Betrieb zu veräußern oder umgekehrt einen Betrieb zu erwerben, sollte sich nicht nur um Finanzierung und Steueroptimierung kümmern, sondern insbesondere auch die arbeitsrechtlichen Konsequenzen im Blick haben |